人人都想去的公司的故事
时间：2025-05-07 04:54:09 来源：爱才如渴网
给人们自由让他们做他们想做的人人事，从长远来看他们的都想的故成功会远远超过他们所经历的失败。
——里卡多·塞姆勒
第一条规定：晚上7点之前，公司所有人必须离开办公室；
第二条规定是人人老板给自己的：给员工最大限度的自由和权利；
第三条规定充满了破环性：审阅所有规章，大把大把地扔掉它们；
最终是都想的故具有象征意义的规定：消弭所有代表压迫的东西——取消门卫例行搜检，取消考勤制度，公司阿根廷股民粉取消着装规定；不为公司高层保留车位，人人没有谁真的都想的故比别人更主要，谁先来谁就把车停在那里。公司
这样的人人规定是不是让天性爱好自由发扬的你很欣喜？对，这就是都想的故塞氏公司的不同寻常之处。
别像“注册商标”
在老板塞姆勒的公司父亲(father)掌权的时代，父亲会严酷遵守时间表，人人无论在公司依然家里，都想的故他都表情严厉。公司这表情就像“注册商标”，用来引起尊敬和恐慌。在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，无论父亲依然员工们，都工作得非常辛苦，阿根廷获客引流很不快乐。
塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结；实行参与治理要比传统的单向治理复杂得多，但终将带来大收获。他决定真正改变企业。
别当婆婆
在塞姆勒眼里，大多数公司都得了一种综合症：对待员工就像孩子一样，通知他们什么时间到什么地方聚集，该做什么，阿根廷ws群发引流穿什么，跟什么人说话。但是如果你把员工当作需要时时监护的对象，他们就会成为被监护的对象，他们会言听计从，但他们也不会有热情。
塞氏公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真；员工很随意，阿根廷引流软件竟然穿着短裤来上班；有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子；老板不呆在公司里，很长时间都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，员工可以选择自己的报酬……
这里对雇员像成年人，也期望他们像成年人一样显示，做错事的时候自己承担责任。因为每个员工每六个月必须重新雇佣，每个人都知道自己的工作是有风险的。塞姆勒信奉的是，一个在海边度假的阿根廷获客软件员工仍能为顾客和同事创造代价的话，比起干十天工作但没有创造代价的员工要好。
无为治理
塞姆勒说：“二十年来，我一向不想弄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简朴，当你说清公司的业务时，你会让员工穿上思想上的紧身衣，接受一种思维定势，更糟的是你给了他们一个借口去轻忽面前出现的各种新机会：他们面对新的商机时会说“别理它，跟公司的业务无关”。
明天的公司正在拼命地想办法提高公司的创造能力和灵活性，鼓励员工不断拿出创意，释放他们的才华，换句话说，他们都想做塞氏公司在已往二十年来一向做的事。
人尽其才
大多数公司往往为特定的工作雇佣员工，然后将其流动在职业轨道上，而不会考虑个别雇员的真实愿望。结果公司的需要和雇员的愿望出现脱节，公司也因人才流失而备受折磨。
塞姆勒打破了这个框架。在他的公司里，所有刚加盟的新雇员都参加一个项目，叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时间在公司内四处漂动，熟悉业务，尝试不同的工作，与各部门的人交流，当找到适合自己个性和目标的工作时他就留下。纵然猎头公司一向以塞氏公司为目标的状况下，塞氏公司的人员周转率在已往六年里也只是1%，这说明塞姆勒做对了。
正是这些“把戏”把一个濒临消亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策杂乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。现在，这家公司已成为巴西年轻人最想去的公司。
——里卡多·塞姆勒
第一条规定：晚上7点之前，公司所有人必须离开办公室；
第二条规定是人人老板给自己的：给员工最大限度的自由和权利；
第三条规定充满了破环性：审阅所有规章，大把大把地扔掉它们；
最终是都想的故具有象征意义的规定：消弭所有代表压迫的东西——取消门卫例行搜检，取消考勤制度，公司阿根廷股民粉取消着装规定；不为公司高层保留车位，人人没有谁真的都想的故比别人更主要，谁先来谁就把车停在那里。公司
这样的人人规定是不是让天性爱好自由发扬的你很欣喜？对，这就是都想的故塞氏公司的不同寻常之处。
别像“注册商标”
在老板塞姆勒的公司父亲(father)掌权的时代，父亲会严酷遵守时间表，人人无论在公司依然家里，都想的故他都表情严厉。公司这表情就像“注册商标”，用来引起尊敬和恐慌。在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，无论父亲依然员工们，都工作得非常辛苦，阿根廷获客引流很不快乐。
塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结；实行参与治理要比传统的单向治理复杂得多，但终将带来大收获。他决定真正改变企业。
别当婆婆
在塞姆勒眼里，大多数公司都得了一种综合症：对待员工就像孩子一样，通知他们什么时间到什么地方聚集，该做什么，阿根廷ws群发引流穿什么，跟什么人说话。但是如果你把员工当作需要时时监护的对象，他们就会成为被监护的对象，他们会言听计从，但他们也不会有热情。
塞氏公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真；员工很随意，阿根廷引流软件竟然穿着短裤来上班；有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子；老板不呆在公司里，很长时间都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，员工可以选择自己的报酬……
这里对雇员像成年人，也期望他们像成年人一样显示，做错事的时候自己承担责任。因为每个员工每六个月必须重新雇佣，每个人都知道自己的工作是有风险的。塞姆勒信奉的是，一个在海边度假的阿根廷获客软件员工仍能为顾客和同事创造代价的话，比起干十天工作但没有创造代价的员工要好。
无为治理
塞姆勒说：“二十年来，我一向不想弄清这家公司是做什么业务的。”他的理由很简朴，当你说清公司的业务时，你会让员工穿上思想上的紧身衣，接受一种思维定势，更糟的是你给了他们一个借口去轻忽面前出现的各种新机会：他们面对新的商机时会说“别理它，跟公司的业务无关”。
明天的公司正在拼命地想办法提高公司的创造能力和灵活性，鼓励员工不断拿出创意，释放他们的才华，换句话说，他们都想做塞氏公司在已往二十年来一向做的事。
人尽其才
大多数公司往往为特定的工作雇佣员工，然后将其流动在职业轨道上，而不会考虑个别雇员的真实愿望。结果公司的需要和雇员的愿望出现脱节，公司也因人才流失而备受折磨。
塞姆勒打破了这个框架。在他的公司里，所有刚加盟的新雇员都参加一个项目，叫做“迷失在太空中”。他们花六个月到一年时间在公司内四处漂动，熟悉业务，尝试不同的工作，与各部门的人交流，当找到适合自己个性和目标的工作时他就留下。纵然猎头公司一向以塞氏公司为目标的状况下，塞氏公司的人员周转率在已往六年里也只是1%，这说明塞姆勒做对了。
正是这些“把戏”把一个濒临消亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策杂乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。现在，这家公司已成为巴西年轻人最想去的公司。
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